سوده علی‌بخشیان، رئیس طراحی الگوهای شایستگی و ابزارهای سنجش مرکز توسعه مدیریت صنعت نفت در گفت‌وگو با خبرنگار شانا ضمن تشریح فعالیت‌های انجام شده برای تدوین نظام‌نامه توسعه مدیریت صنعت نفت، بخش‌های مختلف این نظام‌نامه و کاربرد هر بخش و نحوه تدوین آن را بررسی کرد. در ادامه مشروح این گفت‌وگو را می‌خوانیم.
برای تدوین نظام‌نامه چه الگوهایی را بررسی کردید؟
نخستین کاری که برای تدوین نظام‌نامه مرکز توسعه مدیریت صنعت نفت انجام شد، بهینه‌کاوی (Benchmark) بود، یعنی اینکه دریابیم نظام‌نامه‌ها چگونه هستند، برای این منظور نظام‌نامه‌های داخلی و خارجی و ساختارها را بررسی و پس از آن بهترین الگوی نظام‌نامه را انتخاب کردیم.
فرآیند تدوین نظام‌نامه از بخش راهبردی آغاز شد؛ اصول، ارزش‌ها و مقدمه‌ای که در آن چشم‌انداز و مأموریت در آن جای داده شده است، اجزای بخش راهبردی بودند. پس از آن وارد مبانی نظری شدیم، اینکه حکمرانی چیست و حکمرانی متعالی که متناسب با فرهنگ ایرانی و اسلامی نیز هست، چگونه باید باشد. الگوی نظام‌نامه نیز در این بخش جای گرفت.
پس د از این موضوع زمینه‌سازی اعلام شده است، زمینه‌سازی یعنی اینکه وقتی می‌خواهیم الگوی ایجادشده را در صنعت نفت پیاده‌سازی کنیم ببینیم به چه زمینه‌ای نیاز داریم. از آنجا که الگو سطح بالایی دارد، ممکن است صنعت نفت آمادگی پذیرش آن را نداشته باشد، بنابراین در تدوین نظام‌نامه موضوع زمینه‌سازی لحاظ شده است.
برنامه‌ریزی توسعه مدیران در کدام سطح از تدوین نظام‌نامه قرار گرفت؟
پس از مراحل عنوان شده، تدوین برنامه‌ریزی توسعه مدیران را انجام دادیم. پیش از این در مرکز توسعه مدیریت صنعت نفت تنها موضوع سنجش و ارزیابی و آموزش و توسعه انجام می‌شد که بسیار محدودتر از وضع کنونی بود، اما هم‌اکنون در بخش برنامه‌ریزی استعدادیابی انجام می‌شود و در نظام‌نامه مشخص شده که چطور افراد ارزیابی شوند و پس از آن الگوی شایستگی تعریف شده است. بر اساس این مدل ۱۶ گروه شغلی تعریف شده که در هر گروه شماری حرفه‌های هدف مشخص شده است که برای هرکدام یک الگوی شایستگی از سوی خبرگان هر حرفه تعریف شده است و مرکز آن را بهینه‌یابی می‌کند و سرانجام الگوی طراحی‌شده به هیئت عالی فنی تخصصی گروه شغلی می‌رود و تصویب می‌شود.
بعد از آن ابزارها و شیوه‌های ارزیابی مشخص می‌شوند و افراد بر اساس این ابزارها و شیوه‌ها ارزیابی می‌شوند و بعد از آن وارد مرحله توسعه می‌شوند.
فرد در نظام جامع توسعه بر اساس مدل شایستگی طراحی‌شده پیش می‌رود و شایستگی را به‌دست می‌آورد. وقتی این نظام تشکیل شد نتیجه ارزیابی یک نیم‌رخ فردی را ارائه می‌کند که نقاط ضعف و قدرت وی را مشخص می‌کند. این نیم‌رخ فردی وارد نظام توسعه می‌شود و برای هر فرد اختصاصی طراحی شده و برای وی IDP طراحی می‌شود. به عبارت دیگر می‌توان گفت برنامه توسعه فردی برای هر فرد نوشته می‌شود. در واقع اگر بخواهیم ساده‌تر توضیح دهیم، برای نمونه پس از ارزیابی فرد مشخص می‌شود که از لحاظ مهارت زبانی سطح بالایی دارد، بعد که برای وی IDP تهیه می‌شود، مهارت زبانی برای وی تیک می‌خورد و دیگر نیاز به توسعه این مهارت ندارد.
پس از توسعه، افراد ارزشیابی آموزشی می‌شوند و گواهینامه دریافت می‌کنند و بعد از آن وارد سازمان‌دهی و پایش می‌شوند.
پیش از این در مرکز توسعه مدیریت بخش سازمان‌دهی و پایش وجود نداشت؛ به‌صورت پراکنده مدیریت عملکرد چند سمت سازمانی داشت، یا برای نمونه به‌منظور ایجاد خانه مدیران فکرهایی شده بود، اما اجرایی نشد.
برای این اهداف در ساختار مرکز هم تغییری ایجاد شد؟
بله در ساختار جدید یک معاونت جدید اضافه شد به اسم سازمان‌دهی و پایش که این معاونت در کنار معاونت‌های سنجش و ارزیابی و آموزش و توسعه اضافه شد. دلیل ایجاد این معاونت تعامل با دریافت‌کنندگان گواهینامه از مرکز است. افراد در این معاونت عملکردشان مدیریت می‌شود و ضمن پایش، بررسی می‌شوند که باید گواهینامه آنها تمدید شود یا ارتقا یابد و بخش برنامه‌ریزی جانشینی آنها انجام می‌شود.
پیش از این مشکل این بود که افرادی که گواهینامه می‌گرفتند، کسی آنها را تقبل نمی‌کرد و کسی متولی آنها نبود و در سازمان جایی نداشتند؛ خیلی از دریافت‌کنندگان گواهینامه همیشه از این موضوع ناراحت بودند که بعد از تلاش برای دریافت گواهینامه سمتی به آنها داده نمی‌شد.
بر همین اساس در معاونت سازمان‌دهی و پایش در بخش برنامه‌ریزی جانشینی برای این افراد و سمتی که باید بنشینند برنامه‌ریزی می‌کنیم و به مدیران برای انتخاب افراد مشاوره می‌دهیم، اما دخالتی در انتصاب افراد نداریم و فقط در کنار مدیران برای تسهیل امور مشارکت می‌کنیم. پیش‌تر این مرکز به‌عنوان مرکز ارزیابی مشهور بود، اکنون این مرکز تنها برای توسعه مدیران گام برمی‌دارد و بیش از این نیست. ما قرار است که مدیران صنعت نفت را توسعه بدهیم، در واقع در کنار صنعت هستیم تا مدیر توسعه‌یافته برای آینده صنعت نفت تربیت بکنیم تا بحران بازنشستگان خبره جبران شود.
خانه مدیران و کاربرد آن از دید مرکز توسعه مدیریت صنعت نفت چیست؟
در بخش خانه مدیران کاری که انجام می‌شود مربوط به انتقال دانش است. یکی از مشکلاتی که در صنعت نفت داشتیم، مدیریت دانش بود، خیلی از نخبگان بازنشسته شدند و دانش را با خود بردند؛ در خانه مدیران خبرگان بازنشسته و خبرگان خارج از نفت و همه افرادی که گواهینامه گرفتند، فارغ از اینکه بر سمت نشسته باشند یا نه، در این خانه با هم در تماس هستند. برای خبرگان باشگاه خبرگان هم وجود دارد.
چطور می‌توانید همه مدیران را برای دریافت گواهینامه مجاب کنید؟
نحوه استقرار این نظام‌نامه یکی از هوشمندی‌های آن است. بعد از بسترسازی، نمی‌شود کل نظام‌نامه را اجرا کرد و همه مدیران یک‌جا گواهینامه دریافت کنند، بلکه شیبی برای اجرای آن در نظر گرفته شده است. برای استقرار شورای راهبری تعریف شده است که در حد وزیر و معاونان وی قدرت دارند و جایگاه والای توسعه مدیریت در صنعت نفت را نشان می‌دهد.
از دیگر نشانه‌های هوشمندی این نظام سنجش بلوغ است، بدان معنا که پس از ابلاغ و اجرا باید دید هر شرکت چقدر موفق به اجرا و درک درست آن شده است. در واقع این نظام یک بسته کامل است.
بسیاری از ما می‌پرسند چرا آن را نظام جامع توسعه مدیریت می‌گویید و توسعه مدیران نمی‌گویید؟ در واقع باید بدانیم که این نظام‌نامه برای توسعه مدیریت و فرهنگ مدیریت در سازمان است که از بسترسازی گرفته تا سنجش بلوغ در سازمان جاری می‌شود.
چقدر این نظام‌نامه را از دیگر نظام‌نامه‌های موجود در دنیا متمایز می‌دانید؟
برای تدوین نظام‌نامه، بهینه‌کاوی خیلی قوی به‌منظور مدیریت استعداد در دنیا انجام شد؛ مدل‌های جانشین پروری، مدل‌های پرورش مدیران و رهبران در دنیا و بالاترین الگوی مدیریت در دنیا که اکنون حرف اول را می‌زند که به حکمرانی معروف است و بهترینش نوعش که حکمرانی متعالی است بررسی شد و ترکیبی از مدیریت استعداد و جانشین‌پروری و حکمرانی متعالی الگوی ما را تشکیل می‌دهد.
در واقع پایه مبانی نظری را حکمرانی متعالی تشکیل می‌دهد و ترکیب آن با تازه‌ترین و روزآمدترین دستاوردهای دنیا در حوزه مدیریت استعداد و جانشین‌پروری را اجرایی کردیم.
در واقع یک پشتوانه سه، چهار ساله برای ترسیم الگوی شایستگی داشتیم. برای این اقدام ترکیبی از نظام توسعه مدیریت در الگوی شایستگی که ما برای مدیران تدوین کردیم، شایستگی‌هایی را که برای مدیران و رهبران در دنیا و در تخصص‌های مختلف دیده می‌شود بررسی کردیم.
در واقع ما بهینه‌کاوی اکتساب‌شده در نظام‌نامه را در صنعت نفت بومی‌سازی و یک الگوی شایستگی را برای صنعت نفت طراحی کردیم که تاکنون نبوده است.
چه عاملی را برای به نتیجه رسیدن این نظام‌نامه موثر می‌دانید؟
راهبری و مدیریت خوب تدوین این نظام‌نامه و استفاده از خرد جمعی کارشناسان داخل مرکز، مدیران ارشد صنعت نفت، بازنشستگان فرهیخته و متخصصان نظام‌نامه‌نویسی خارج از صنعت نفت سبب شد نظام‌نامه به‌لحاظ علمی و کارشناسی قوی باشد.
این نظام‌نامه یک کل‌نگر است، به‌معنای آنکه کلی که فراتر از اجزاست، همه اجزا به‌هم پیوسته است و از هم جدا نیستند و کل فراتر از اجزاست.
نظر شما